Jeg har i mange år tænkt dybt og inderligt over, hvorfor det er så svært at komme fra at have agile teams til at blive en agil organisation.

Jeg har taget udgangspunkt i de mønstre, jeg har set, når jeg har rådgivet ifm. agile transformationer og implementeringer, men selvfølgelig også i den teori, jeg underviser i bl.a. på Enterprise Scale Kanban-kurset fra Kanban University. Teorien hænger heldigvis fuldstændig sammen med virkeligheden.

Det viser sig, at der findes 4 afgørende områder, hvor man selv skaber barrierer for, at man kan blive en agil organisation. Dem tager jeg fat på i denne episode.

Vejen til at skabe enterprise agilitet, den findes skam. Den er ikke engang specielt svær at følge, men kræver, at ledelsen ændrer den måde de tænker og leder på. Og den kræver især at man griber tingene anderledes an, når man skal samarbejde på tværs.

Hvor de fleste ledere i dag leder mennesker, der sidder i faste teams, skal ledere, der har agile ambitioner for deres organisation, i langt højere grad tænke i systemer og skabe rammerne for at kunne håndtere leverancer på tværs af teams og afdelinger så smidigt som muligt.

Forleden dag læste jeg Project Management Institutes (PMI) forskningsbaserede ”Manifesto for enterprise agility”, som udkom i marts. PMI driver forskning i et omfang, som vi i Agil Agenda naturligvis ikke har musklerne til at gøre.

Det viste sig til min store glæde, at PMI er nået frem til præcis de samme konklusioner, som jeg selv er i kraft af de observationer, som jeg har gjort mig på mine agile opgaver gennem de sidste 10-15 år.

Det var egentlig ret opløftende, hvis det da ikke lige var fordi, det også var lidt trist. Tænk, at det er de samme mønstre, man ser, uanset hvor i verden man undersøger sagerne. Det er altså ikke kun i lille Danmark, at man selv står og stikker kæppe i sine agile hjul.

Lyt med, når jeg fortæller om de 4 barrierer, som man selv sætter op, og som gør det umuligt at blive agile på enterprise niveau. Jeg er ret sikker på, at du kan genkende nogle af dem.

Er man kun agil, hvis man arbejder i sprints? Det er der nogen, der mener, men kunne det synspunkt mon være en af de mange vedtagne sandheder omkring det agile, som ikke helt holder vand, hvis man tænker lidt nærmere over sagerne?

Det er tit sådan, at hvis der er mange nok, der siger den samme ting, så bliver det pludselig rigtigt, men denne ting skal jo helst også vise sig at være rigtig, når man ser på resultaterne ude i den virkelige verden.

Et eksempel på sådan en næsten vedtagen sandhed, er fænomenet ”et sprint”. Jeg møder igen og igen den holdning, at man ikke kan arbejde agilt, hvis man ikke arbejder i sprints. Nu har jeg sat mig for at se nærmere på den påstand. Hvad sker der egentlig, når man sprinter, og hvad med den proces, der ligger udenom?

Er sprints virkelig så agile, som mange mener, de er, eller kunne det i virkeligheden være sådan, at man faktisk ifører sig en stram, uagil spændetrøje, når man sprinter?

Jeg går til sagen så objektivt, som jeg overhovedet formår, og som altid læner jeg mig op ad den viden jeg har samlet op – nogle gange på den hårde måde - gennem de sidste snart 20 år. Den viden hænger selvfølgelig stærkt sammen mine praktiske erfaringer fra de Scrum, SAFe og Kanban transformationer jeg har stået i spidsen for eller været en del af ude i virkeligheden.

I den sidste ende er det jo det, der tæller, for virkeligheden vinder hver gang.

Er Kanban ikke bare en tavle?

Er Kanban ikke kun for små support teams?

Er Kanban ikke kun noget, man bruger, når Scrum ikke virker?

Svaret på alle 3 spørgsmål – jeg havde nær sagt myter – er et rungende NEJ! Intet kan være mere forkert.

Hvis nu du sidder og tænker: ”ja men, hvad skal Kanban så forestille at være”? Så får du svaret serveret lige her. I denne episode af ”Den agile agenda” tager jeg dig nemlig med på en lidt over 30 minutters overflyvning henover Kanban-metoden.

Jeg fortæller om de overordnede elementer, der udgør hjørnestenene i ethvert Kanban-system uanset på hvilken flyvehøjde man befinder sig. Det handler altså ikke om detaljerne i metoden – dvs. de 6 generelle praksisser og de forskellige Kanban-principper. Denne gang handler det kun om de fundamentale byggeklodser, som ethvert Kanban-system består af.

Uanset branche, uanset sektor og uanset størrelse.

Vi bliver som sagt i helikopteren, og fra denne synsvinkel får du indsigt i, hvorfor det er smart at tænke 3 flyvehøjder og hvorfor Kanbans upstream/downstream-tankegang gør så stor positiv forskel på flow og effektivitet, og gør det muligt for jer at skabe mest mulig værdi, og gøre det hurtigt. Du hører også om Kanbans fokus på service leverancer og feedback loops, som er limen, der får hele balladen til at hænge sammen.

Er du også interesseret i detaljerne, er du meget velkommen på et af vores Kanban-kurser.

Kanban er ”the law of work”, som én i mit netværk sagde. Der er ingen ønsketænkning i Kanban, og som leder skal man helst kunne tåle at se tingene, som de virkelig er. Dem, der tåler det, er til gengæld også dem, der kan flytte deres teams og organisation til nye højder.

Lyt med her og hør om det fundament, som ethvert Kanban-system er bygget på.