三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）は、商業銀行、信託銀行、証券、カード、消費者金融、資産運用などを傘下に擁する、世界屈指の総合金融グループです。「世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」を中長期的にめざす姿とし、世界50カ国以上に広がる邦銀随一のグローバルネットワークを有しています。主な特徴として、モルガン・スタンレーとの戦略的提携によるグローバルな協働や、アユタヤ銀行（タイ）やバンクダナモン（インドネシア）などのパートナーバンクを通じたアジアビジネスの展開が挙げられます。

ファナックは世界最大級の産業用ロボットメーカーだが、その実像は意外に多面的だ。

経営理念「厳密と透明」を掲げながら、内部監査によって長年の規格不適合が発覚し、理念と組織文化のギャップが露呈した。

一方で平均年収は約1,250万円と製造業では異例に高く、最先端技術を支える人材への戦略的投資が際立つ。

福利厚生や健康経営、ダイバーシティ推進など人間中心の制度も充実。

伝統的な「狭い路」の哲学と、デジタルツインに代表される革新の融合こそが、ファナックの強さと課題を同時に示している。

株式会社名村造船所は、1911年創業の老舗造船企業で、その歴史は環境変化に適応し続けた「変革の軌跡」である。伊万里工場への大胆な設備投資や、佐世保重工業・函館どつくとの統合により、国内有数の造船グループへ成長した。現在は新造船事業を中核に、修繕船、鉄構・機械など多角的な事業ポートフォリオを構築し、収益の安定性を高めている。経営戦略では、環境規制を商機と捉えたLPG・アンモニア燃料船などの次世代船開発、拠点間シナジーの最大化、ESG経営を重視。市況変動や国際競争、資材高騰といったリスクを抱えつつも、技術力とグループ連携を武器に持続的成長を目指している。

内海造船株式会社は、高い技術力を持つ日本の中堅造船所として、多様な船舶の建造・修理を通じ国内外の海運ニーズに応えてきた。計画的な経営体制の刷新や日立造船との資本関係強化、グループ再編により事業基盤を強化。かつては輸出主導型だったが、現在は国内市場中心へ転換している。将来に向けては「顧客第一」を掲げ、環境規制対応船の開発、コスト競争力向上、人材育成、コンプライアンス強化を重視。リスクを認識しつつ、持続的成長と社会貢献を目指している。原材料の市況変動や為替リスクが主要な経営リスク。

総合商社は、世界中の「ほしい」と「つくれる」を結ぶ存在で、社会の裏側を支える巨大なオーガナイザーである。その中核は、モノやサービスの流れを創る「トレーディング」と、将来性ある企業を育てる「事業投資」の二つ。伊藤忠商事は、資源開発やクリーンエネルギー、水・廃棄物インフラ、コンビニの新たな購買体験まで幅広く社会課題に取り組む姿が示されている。すべての根底にあるのが「売り手よし・買い手よし・世間よし」の三方よしの理念で、社会貢献と持続的成長を両立させながら、未来を創り続けている。

いすゞ自動車（7202）：社会の「運ぶ」を支えるグローバル企業社会の基盤である「運ぶ」を支えることを使命とするいすゞ自動車。その歴史は、2000年代初頭に営業損失を計上し、人員削減や配当停止を伴う厳しい経営改革を断行した過去にも象徴されるように、絶え間ない変革と再生の物語である。この経験こそが、今日の同社を形作る強靭さの礎となっている。

同社の事業は商用車（CV）と小型商用車（LCV）を中核とし、その屋台骨を支えるのが、大型トラックの象徴「ギガ」、都市内物流の主役である小型トラック「エルフ」といった象徴的な製品群だ。さらに、世界約120ヶ国で成功を収めるピックアップトラック「D-MAX」は、150ヶ国以上に広がるグローバルな事業展開における戦略的足掛かりとなっている。各国の市場環境や用途に合わせた製品群で、現地の経済活動を支えているのだ。

この伝統的な製造業の強みを基盤としながらも、いすゞは未来の成長が単なる車両販売の先にあることを見据えている。新たに策定した中期経営計画「ISUZU Transformation – Growth to 2030 (IX)」の下、顧客の課題を解決する「商用モビリティソリューションカンパニー」への変革を加速。これは、車両を販売する一度きりのビジネスから、そのライフサイクル全体を通じてサービスを提供する継続的な収益モデルへの転換を意味する。その象徴が、国内初のBEVフルフラット路線バス「エルガEV」や、燃費や位置情報を遠隔で収集・解析するクラウド型運行管理システム「MIMAMORI」といった取り組みであり、同社が未来の物流インフラをどう描いているかを具体的に示すものだ。

2000年代初頭の深刻な経営不振を乗り越えた経験を持ついすゞだが、現在も「為替変動」や「大口顧客への依存」といった事業リスクは常に存在する。しかし、その視線は未来へと向けられている。中核である製造事業を強化しつつ、新たなサービス事業を開拓する現在の戦略は、今日の市場変動を乗り切るために練り上げられた、まさに百戦錬磨の経営姿勢の表れと言えるだろう。

• 会社名: 花王株式会社 (Kao Corporation)

• 設立: 1940年5月21日

• 創業者：長瀬富郎（ながせ とみろう）。1887年に「長瀬商店」として洋小間物商を創業し、1890年には「花王石鹸」を発売。良質な国産石鹸の製造にこだわり、品質・包装・宣伝のすべてに力を注ぎ、花王ブランドの礎を築いた。

• 本店所在地: 東京都中央区日本橋茅場町一丁目14番10号

• 資本金: 854億円

• 証券コード: 4452 (東京証券取引所プライム市場)

• 従業員数: 34,257名（花王グループ、2023年12月31日現在）

花王グループは「豊かな共生世界の実現」をパーパスに掲げ、人と地球、すべてのいのちが調和して生きる社会の実現を目指す企業である。その根幹には、創業以来受け継がれてきた企業理念「花王ウェイ」と「正道を歩む」という価値観があり、法令・倫理を遵守した誠実な経営がステークホルダーからの信頼を支えている。コーポレートスローガン「きれいを こころに 未来に」は、清潔さや美しさにとどまらず、心の豊かさと持続可能な地球環境の実現を意味している。

事業はコンシューマープロダクツ事業とケミカル事業の二本柱で構成され、両者の連携による技術シナジーが花王独自の価値創造を支える。アタック、ビオレ、メリーズ、キュレルなどは売上高1,000億円超のグローバルブランドへ成長し、世界約100の国・地域で事業を展開している。中期経営計画「K27」では、技術的に優位性のある高付加価値分野に集中する「グローバル・シャープトップ戦略」を掲げ、構造改革と資本効率改善を推進している。

競争力の源泉は、物事の根本原理を科学的に探究する独自の「本質研究」にあり、環境配慮型素材や先進的スキンケア技術、将来のプレシジョンライフケアにつながる研究開発を生み出している。さらにESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」を通じ、脱炭素、資源循環、社会課題解決に取り組み、国際的にも高い評価を獲得。30年以上の連続増配実績に象徴される安定した株主還元姿勢とあわせ、花王は長期的な企業価値創造を志向する持続可能な企業である。

主な事業リスク

• 原材料価格の変動リスク

◦ 内容: 原油などの原材料価格の高騰は、製造コストを押し上げ、利益を圧迫する主要因です。

◦ 対応策: 製品価値に見合った戦略的な価格設定や、TCR（Total Cost Reduction）活動と呼ばれる徹底したコスト構造改革を通じて、収益性を確保します。

• 市場競争の激化と消費者ニーズの変化

◦ 内容: 国内外の市場における競争は激しく、消費者の価値観や購買行動は急速に多様化・変化している。

◦ 対応策: 「グローバル・シャープトップ戦略」による事業ポートフォリオの選択と集中、新たに導入した事業別ROICによる資本効率の徹底、及びDX活用によるマーケティング強化で収益性向上を図る。

アイシングループは「“移動”に感動を、未来に笑顔を。」を理念に、移動の進化を軸として環境・社会課題の解決に挑むグローバル企業である。2023年度の売上は約4.9兆円、世界15カ国に131の生産拠点を持つ。自動車の走る・曲がる・止まるを支える総合部品メーカーとして培った技術を基盤に、現在はエネルギーや交通弱者支援など社会全体に価値を提供するソリューションカンパニーへと変革を進めている。主力事業では電動化・安全・快適性を高める製品群を展開し、加えてAIオンデマンド交通「チョイソコ」や音声認識アプリなど新規事業にも注力。将来に向けては電動化、カーボンニュートラル、ソフトウェアファーストを重点領域とし、eAxleを核にCO₂削減とDXを推進する。品質至上を基盤とした企業文化のもと、多様な人材が挑戦し成長できる環境づくりと社会貢献を重視している。