Aujourd’hui, troisième épisode des principes directement applicables par les chefs de projet.

Principe #3 : « Demandez pourquoi les choses sont faites. »

Dit autrement : si vous ne connaissez pas le “pourquoi”, votre “comment” est probablement faux.

Je vous donne une scène classique. On vous demande une fonctionnalité, un rapport, un tableau, un processus… et tout le monde est très pressé. Vous pouvez livrer ça vite, proprement, dans les délais. Et puis, le jour de la démo, quelqu’un dit : « Oui mais… ce n’est pas ça dont on avait besoin. »

Ce n’est pas un problème de compétence. C’est un problème de question.

Ma version “bon sens” du principe : avant de construire, vérifiez l’intention.

Trois questions simples, qui évitent de fabriquer du baratin industriel :

1. Pourquoi on le fait ? Quel problème on résout, pour qui ?

2. Qu’est-ce qui se passe si on ne le fait pas ? (ça révèle la vraie priorité)

3. Comment saura-t-on que le problème est résolu ? (un résultat observable)

Et si vous voulez une technique encore plus simple : le “pourquoi” en cascade. Vous demandez “pourquoi ?” une deuxième fois… puis une troisième. En trois “pourquoi”, vous passez souvent d’une solution imposée… à un vrai besoin.

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique. Parce que chaque demande, chaque décision, chaque changement est relié à une justification et à de la valeur. Quand quelqu’un arrive avec « il faut absolument ajouter ça », vous ne discutez pas seulement de charge. Vous demandez : quel besoin, quel bénéfice, quel critère de succès ?

Conclusion : un chef de projet n’est pas un exécutant de demandes. C’est un traducteur d’intentions. Quand le “why” est clair, le “how” devient évident. Quand le “why” est flou, le “how” devient une loterie.

Au prochain épisode : Principe #4 — « Clarifiez vos critères d'acceptation » : comment éviter le “succès à géométrie variable”.

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Aujourd’hui, deuxième épisode des 20 principes directement applicables par les chefs de projet.

Principe #2 : « Pensez à vos objectifs stratégiques. »

Dit autrement : un projet qui ne sert pas la stratégie, c’est juste de l’activité bien documentée.

Je te donne une scène classique. On te demande de lancer un projet. Tu poses des réunions, tu fais un planning, tu ouvres un registre des risques… tu fais le boulot. Et puis, trois mois plus tard, quelqu’un arrive et dit : « On ne devrait pas faire ça… ce n’est plus la priorité. Et en fait, ça ne correspond pas à ce que la société veut faire. »

Ce n’est pas un problème de planning. C’est un problème d’alignement. On se trouve là devant un projet qui a été initié par un Top Manager pour son agenda personnel, comme tremplin pour sa carrière, et pas parce que l'entreprise en avait besoin.

Ma version “bon sens” du principe : avant de gérer le projet, assure-toi qu’il sert une intention.

Trois questions qui évitent de bosser pour rien :

1. Quel objectif stratégique ce projet sert-il ? (un vrai objectif, pas un slogan)

2. Quel indicateur montrera que l’objectif progresse ? (un KPI utile, pas décoratif)

3. Qu’est-ce qu’on arrête / qu’est-ce qu’on change si la stratégie bouge ? (sinon tu subis)

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique. Parce que on commence par dé"finir les objectifs stratégiques de l'entreprise et du portfolio, et ensuite, on relie le projet à un objectif, on relie les livrables à de la valeur, et quand il faut arbitrer — scope, délais, budget — on n’arbitre pas “à l’instinct”. On arbitre par rapport à l’objectif.

Conclusion : un chef de projet n’est plus un gestionnaire de tâches. C’est un gardien de la direction. Quand l’objectif est clair, tu peux dire non, tu peux prioriser, et ton projet cesse d’être une liste… il devient un levier.

Outro (option)

Au prochain épisode : Principe #3 — « Ask why things are done » : comment déminer les exigences absurdes avant qu’elles ne deviennent ton backlog.

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Aujourd’hui, premier épisode relatifs aux 50 principes pour tout gérer au presque. Durant les 20 premiers, je vais me focaliser sur les principes directement applicables par les chefs de projet.

Principe #1 : « Démarrez vos projets par la fin »

Dit autrement : si vous ne savez pas où vous voulez arriver, vous pouvez être organisé comme la NASA… et totalement à côté de la plaque.

Je vois souvent des projets qui démarrent par :

• un planning,

• des réunions,

• un RACI,

• des tickets,

• des tableaux…

Et pourtant, quand on demande : « À la fin, on doit avoir quoi, exactement ? » Silence… ou réponse floue.

Alors voilà ma version “bon sens” du principe : décrivez la fin comme si vous étiez déjà arrivé.

Un bon objectif, ce n'est pas : « on aura amélioré l’expérience client ».

C'est: « le client peut faire 3 opérations par minutes, sans appeler le support, et on le mesure le mesure par le nombre de transactions introduites à l'heure à savoir 180. »

Trois questions qui sauvent des semaines :

1. Qui accepte le livrable à la fin ? La personne qui a l’autorité de dire oui… ou non.

2. Quel est précisément livrable qui doit exister à la fin ? Un truc qu’on peut montrer, tester, utiliser.

3. Comment saurez vous que c'est le bon produit? Pas « on verra ».

Et c’est là que Project Cockpit devient pratique : Dès le démarrage du projet, on pose l’objectif de fin, on le relie à des livrables, on attache des critères d’acceptation… et tout le reste devient plus simple. Le planning n’est plus un pari : c’est une conséquence. Pour réaliser le planning, comme on est déja à la fin, on se contente de se retourner et de voir le chemin parcouru entre l'étape de démarrage et le résultat obtenu.

Conclusion : commencer par la fin, ce n’est pas une philosophie. C’est une assurance anti-flou.

Comme tous les principes présenté, il n'est pas nouveau, il existe depuis des centaines d'années. Buster Keaton, réalisateur de cinéma de génie l'appliquait lui-même. Il définissait le début de son film, la fin et le reste du film devenait très simple à réaliser.

Au prochain épisode on passe au Principe #2 : comment relier un objectif stratégique à un projet sans tomber dans le blabla — et comment Project Cockpit te force à rester concret.

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