Vender en Amazon implica jugar dentro de un sistema con reglas muy claras, pero también con zonas grises que pueden poner en jaque a cualquier negocio. Uno de los escenarios más temidos por los sellers es recibir un IP Complaint, una situación que genera miedo, bloqueo y mucha incertidumbre. Roger Amaya, Amazon seller con 7 cifras verificadas en ventas y más de 6 años de experiencia en la plataforma, conoce este problema de primera mano y cuenta por qué entenderlo a tiempo puede marcar la diferencia entre recuperar una cuenta o perderla.

Roger aclara que no todos los IP Complaints nacen de una mala práctica intencional. De hecho, muchos se originan en situaciones cotidianas que el vendedor no siempre controla. "Los IP Complaints más comunes vienen de parte del comprador. Son quejas de ellos que dicen que el producto es falso, a pesar de que el vendedor tenga su distribuidor autorizado", afirma. A esto se suma otro error frecuente: no tener claridad sobre la procedencia del producto. Como señala Roger, también hay casos donde "el vendedor no sabe dónde compra sus productos", lo que deja a la cuenta completamente expuesta.

Una de las claves para afrontar este tipo de reclamos es entender que Amazon no acusa, sino que verifica. Roger lo explica con claridad: "Un IP Complaint puede tratarse de un error. La autentificación del producto viene de parte de Amazon, quien quiere estar seguro de que tú estás vendiendo productos originales". El problema aparece cuando el vendedor no puede demostrarlo. Por eso, insiste en que la prevención es fundamental y que la organización interna puede ahorrar muchos dolores de cabeza.

En ese sentido, la documentación se vuelve el principal respaldo del seller. Roger es contundente cuando asegura que "la documentación más importante que debes tener para comprobar que el producto que vendes es original son las facturas". No se trata solo de tenerlas, sino de que estén completas, claras y cumplan con todos los requisitos que Amazon exige. Una factura bien presentada puede resolver un conflicto que, de otro modo, escalaría rápidamente.

Además, no todos los IP Complaints responden al mismo motivo. Roger enseña que existen distintos tipos y que cada uno requiere un enfoque diferente: "Hay muchos tipos de IP Complaints. No sólo está el de autentificación y Propiedad Intelectual, sino también el de condición". En estos casos, el problema puede no estar en el producto en sí, sino en daños ocurridos durante la logística, incluso dentro de los depósitos de Amazon. Entender el origen del reclamo es clave para responder correctamente.

Sobre los planes de acción, Roger desmitifica una idea muy instalada entre los vendedores: "Es muy raro que Amazon te pida un plan de acción sobre un IP Complaint si estás trabajando con una autentificación de producto". Esto suele suceder más cuando se trata de productos dañados, donde Amazon espera una solución concreta para evitar que vuelva a ocurrir. En todos los casos, la plataforma valora especialmente que la documentación sea sólida y cumpla con todos los datos requeridos.

Sin embargo, no todos los reclamos tienen la misma complejidad. Roger advierte que "los más complicados son los de Propiedad Intelectual", especialmente cuando alguien crea un listado desde cero utilizando una marca como si fuera propia. Este tipo de infracción suele tener consecuencias más severas y requiere un manejo mucho más cuidadoso.

Finalmente, Roger pone el foco en un indicador que muchos vendedores subestiman: la salud de la cuenta: "La salud de la cuenta cuenta con 1.000 puntos, pero a partir de 250 puntos todo cambia". Ese umbral define cómo Amazon se comunica contigo y qué opciones te ofrece para resolver un problema. Mantener un buen puntaje no es solo una formalidad, es una herramienta de protección ante cualquier inconveniente.

Afrontar un IP Complaint en Amazon no se trata de reaccionar con miedo, sino de responder con información, orden y estrategia. Como deja en claro Roger Amaya, quienes entienden cómo funciona el sistema, cuidan su documentación y monitorean la salud de su cuenta, no solo tienen más chances de resolver el problema, sino de seguir creciendo con bases sólidas dentro de la plataforma.

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Organizar un negocio no es solo ordenar tareas o usar mejores herramientas. En muchos casos, el verdadero caos aparece cuando no hay una dirección clara que guíe las decisiones del día a día. Víctor Anaya, Coach de Negocios y Coach Ejecutivo con más de 35 años de experiencia liderando áreas comerciales y empresas, plantea que la organización empieza mucho antes de los procesos: empieza en la cabeza del emprendedor y en su capacidad de definir hacia dónde va.

Para Víctor, la claridad es el primer gran acelerador de la organización. Sin una visión concreta, el negocio reacciona, pero no avanza. Lo explica con precisión cuando afirma que "uno de los elementos fundamentales que todo emprendedor debe tener en cuenta para organizarse es saber hacia dónde quiere ir y qué es lo que quiere lograr". Y no se trata solo de objetivos de facturación, sino de entender qué se quiere construir como empresa, como líder y como equipo. Esa definición es la que permite priorizar y dejar de correr detrás de urgencias que no aportan valor real.

Una vez definida la dirección, el siguiente paso es traducirla en planes accionables. Víctor remarca que la organización se vuelve posible cuando la visión se baja a distintos horizontes de tiempo: "Cuando uno tiene dirección, debemos aterrizarla a un largo, mediano y corto plazo. Lo ideal es hacer una planeación de 1 año y romperla en metas trimestrales". Esta lógica permite ordenar esfuerzos, asignar recursos de manera más inteligente y evitar la sensación constante de estar apagando incendios.

La planificación, sin embargo, no es un documento estático. Requiere seguimiento y medición. Víctor es claro en este punto: "No planear es no tener una dirección clara… lo que no se mide no se puede mejorar". Sin indicadores, el negocio se mueve por sensaciones y no por datos, lo que termina normalizando resultados mediocres. Medir no es controlar por controlar, sino tener puntos de referencia que ayuden a corregir el rumbo a tiempo.

Otro de los grandes errores que frenan la organización es confundir ventas con salud del negocio. Víctor señala que muchos emprendedores ponen toda su energía en vender más, pero descuidan lo que realmente sostiene a la empresa: "Lo que va de la mano de la planeación es conocer tus números… no es lo más importante cuánto vendes, sino la rentabilidad que obtienes". Entender cuánto queda en el bolsillo, cuánto se reinvierte y cuánto se puede retirar es lo que permite tomar decisiones con criterio y no desde la urgencia.

Finalmente, Víctor introduce un punto clave que suele pasarse por alto cuando se habla de organización: las personas. A medida que el negocio crece, el foco del líder necesariamente cambia. "Aprendí que uno no sólo debe enfocarse en los resultados, sino también en las personas del negocio. En las posiciones gerenciales ya los resultados no dependen de ti, sino de tu equipo", asegura nuestro invitado. Una empresa ágil no es la que hace todo rápido, sino la que tiene equipos alineados, claros en sus roles y comprometidos con los objetivos.

En definitiva, agilizar la organización de un negocio no implica trabajar más horas ni sumar complejidad, sino todo lo contrario: tener una visión clara, planes simples, métricas relevantes, números entendidos y personas bien acompañadas. Cuando esos elementos se alinean, la organización deja de ser un problema y se convierte en una ventaja competitiva.

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E-mail: victor@altamiranoanaya.com

Hablar de éxito suele estar cargado de fórmulas externas, métricas visibles y resultados materiales. Sin embargo, para Luisa Altamirano, impulsora de líderes y especialista en CEOs y emprendedores de alto impacto, muchos de los errores que impiden llegar al éxito no tienen que ver con el mercado, sino con lo interno. Su mirada pone el foco en aquello que muchas veces se subestima: la claridad personal, el enfoque y la forma en que cada persona se gestiona a sí misma antes de intentar liderar un proyecto.

Uno de los principales errores aparece al comenzar sin una base sólida de autoconocimiento. Luisa observa que muchas personas se lanzan a hacer sin detenerse a pensar quiénes son y qué buscan realmente. "Hay una correlación directa entre autoconocimiento y éxito", afirma, y advierte que actuar sin esa claridad suele derivar en caminos erráticos. No definir un objetivo concreto, no trazar pasos estratégicos y no reconocer talentos y limitaciones propias lleva a desgastes innecesarios. En ese sentido, resalta la importancia de entender la propia personalidad y rodearse de socios o equipos que compensen las áreas en las que uno no es fuerte.

La falta de una meta clara es otro obstáculo recurrente. Luisa explica que tener un objetivo no garantiza el éxito automático, pero sí aumenta significativamente las probabilidades. "Al menos tener una meta ya te ayuda en el 50 por ciento de probabilidad de éxito", sostiene, porque funciona como una brújula que ordena decisiones y acciones. Esa claridad también cumple un rol clave en la constancia, especialmente cuando aparecen obstáculos. Además, remarca que el camino nunca es en soledad: la comunicación y el vínculo con otras personas son parte fundamental del proceso, ya que "nadie llega solo".

Relacionado con esto, uno de los errores más comunes es la dispersión. Querer abarcar demasiado termina diluyendo la energía. Luisa lo razona desde una lógica simple y contundente: "Cuando nos proponemos muchas metas seguramente no vamos a lograr nada". En cambio, reducir el foco cambia el panorama. "Cuando ponemos 3 metas seguramente lograremos una. Y cuando ponemos una sola, es muy probable que lleguemos sin problemas", asegura nuestra invitada. El enfoque no solo ordena prioridades, sino que aumenta de manera directa las chances de avanzar con resultados concretos.

La gestión del tiempo aparece como otro factor crítico. Muchas personas persiguen el dinero como fin último, sin considerar el costo invisible que pagan en el proceso. Luisa lo plantea con claridad: "Dinero siempre vamos a hacer, pero tiempo no". Por eso insiste en la necesidad de ser estratégicos al decidir dónde invertir la energía diaria. Las metas no solo orientan el rumbo, sino que permiten consolidar el uso del tiempo para que esté alineado con lo que realmente se quiere lograr.

Cuando se trata de la vida personal y profesional, Luisa propone correrse de la idea tradicional de equilibrio. Para ella, buscar un balance rígido suele generar más frustración que bienestar: "Cuando somos dueños de empresas, no buscamos un balance, sino una armonía en nuestra vida". Esa armonía implica entender que hay etapas donde la familia es prioridad, otras donde el foco está en el trabajo y otras donde la atención debe ponerse en la salud. Cada momento exige algo distinto, y aceptar esa dinámica evita culpas innecesarias y agotamiento.

Finalmente, Luisa define el liderazgo sostenible desde una mirada integral. Para ella, quienes no llegan al éxito muchas veces descuidan alguno de los pilares que los sostienen: "Un líder se sostiene en cuatro pilares: energía, cuidado mental, cuidado emocional y cuidado espiritual". Cuidar el cuerpo, entrenar la mente, aprender a gestionar las emociones y conectar con algo más grande que uno mismo no son aspectos accesorios, sino la base que permite sostener decisiones, presión y crecimiento a largo plazo.

Desde la perspectiva de Luisa Altamirano, el éxito no falla por falta de oportunidades, sino por falta de claridad, enfoque y gestión personal. Corregir estos errores no garantiza resultados inmediatos, pero sí construye un camino mucho más sólido y consciente hacia ellos.

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Escalar una empresa suele asociarse con vender más, crecer en equipo o expandirse a nuevos mercados. Sin embargo, en la práctica, uno de los mayores riesgos del crecimiento es perder el control financiero en el camino. Para Marco Padilla, CEO y fundador de Smartkeep y socio financiero de más de 600 pequeñas empresas y startups, el verdadero desafío no es escalar, sino hacerlo sin comprometer la liquidez que mantiene vivo al negocio.

Desde su experiencia, Marco es claro: el problema atraviesa a emprendedores de todos los tamaños. "La liquidez es un reto para todos los emprendedores de todas las categorías", asegura. Para él, entender el flujo de caja es entender el corazón de la empresa: "Me gusta ver el flujo de caja conectado al dinero en efectivo que corre en una empresa, y eso es lo que mantiene todo en funcionamiento". Al momento de escalar, el foco debe estar puesto en no perder el control, porque "la falta de flujo de caja es la enfermedad que padecen mis clientes".

Ese control no necesariamente empieza con sistemas complejos. Al contrario, Marco remarca la importancia de lo básico: "Debemos tener una estructura de control interno con algo muy sencillo, como entradas y salidas en un Excel, hasta tener una persona encargada de elaborar esos reportes financieros". Sin esa visibilidad mínima, el crecimiento se vuelve peligroso y difícil de sostener en el tiempo.

Comprender las métricas financieras es otro punto crítico. Marco señala que muchos emprendedores no saben con claridad cómo se mueve su dinero: "El entendimiento de tus métricas financieras es muy importante, porque puedes ver qué tan rápido cobras y qué tan lento pagas". Cuando esa información no está clara, el negocio entra en una zona oscura donde las decisiones se toman a ciegas: "Sin una visualización real, se convierte en un hoyo negro".

Uno de los errores más comunes aparece al confundir ventas con dinero disponible. Marco lo explica desde la práctica diaria: "A muchos les afecta la dinámica del pay out y lo registran como una venta, pero es incorrecto". El monto facturado no es lo que realmente queda en la empresa, porque hay comisiones, impuestos y otros costos que reducen ese ingreso. "Si sólo sigues el manejo del efectivo no vas a tener una visibilidad clara de cómo es tu estructura de costo", subraya. Por eso insiste en empezar por registros simples y, a partir de ahí, construir una estructura de costos sólida.

Cuando el negocio comienza a crecer, el financiamiento también entra en juego. Para Marco, no es algo negativo, sino una herramienta estratégica si se utiliza correctamente: "Para una escala de negocio, el financiamiento es una estrategia clave". El problema surge cuando el crecimiento en ventas no va acompañado de procesos y control interno. En esos casos, advierte que "las empresas que crecen demasiado en ventas y no están perfeccionadas a nivel operativo llegan a entrar en quiebra".

En el camino emprendedor, las pérdidas también forman parte del proceso. Marco lo plantea desde una mirada realista y sin dramatismos: "Si algo puedes tener por seguro en el mundo de los negocios es que vas a perder, y yo lo llamo 'aprendizaje pago'". No siempre una pérdida implica una mala decisión, sino un contexto cambiante. Lo importante es la reacción: "Lo que sí está bajo tu control es tu capacidad de pivotear eso". Para lograrlo, el seguimiento constante y la lectura de los números permiten detectar a tiempo cuándo las cosas no están saliendo como se planificaron.

Finalmente, Marco menciona el rol de los instrumentos bancarios como una señal de madurez financiera: "El uso de los instrumentos bancarios, como créditos, son muy buenos indicadores que te muestran en qué punto estás con tu negocio". Poder asumir compromisos financieros habla de orden, previsibilidad y control. Cuando eso no sucede, el crecimiento se vuelve frágil.

Escalar sin perder liquidez no es cuestión de suerte ni de vender más, sino de construir una base financiera sólida, entender los números y tomar decisiones con información real. Para Marco Padilla, el crecimiento sostenible empieza siempre por el control.

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Sostener el contacto constante con los clientes es uno de los mayores desafíos (y a la vez una de las mayores oportunidades) para cualquier negocio. En un mercado donde la atención es limitada y la competencia está siempre a un clic de distancia, muchas empresas ponen todo el foco en atraer nuevos leads, sin detenerse a mirar qué pasa con quienes ya confiaron en la marca. Para Pablo Giovannone, emprendedor y experto en marketing con más de dos décadas de experiencia en áreas comerciales, ese es uno de los errores más comunes. Lo explica con claridad: "Las empresas se preocupan siempre por meter más clientes nuevos al embudo y nos olvidamos de cuidar a los que ya tenemos. Hay que llenar el embudo, captar, pero también hay que fidelizar y rentabilizar los clientes actuales".

Desde su mirada, vender no se trata solo de sumar contactos, sino de profundizar relaciones. Cuando ya existe un vínculo previo, el esfuerzo comercial es distinto y mucho más eficiente. Por eso, Pablo remarca que "debemos esforzarnos en venderles más cosas porque ya tenemos vínculos con ellos", y amplía la mirada al recordar que incluso los clientes perdidos merecen atención, porque entender por qué se fueron también es parte de una estrategia madura.

Uno de los riesgos actuales es creer que la relación se sostiene solo desde lo digital. Pablo advierte sobre esa falsa sensación de contacto permanente cuando dice: "Muchos se quedan en un mensaje por WhatsApp con el cliente, pero cuidado con eso… porque si no te preocupas por visitar al cliente, por conversar, la competencia lo va a hacer y generar ese vínculo". Para él, la venta no es transaccional, sino profundamente humana. "La venta no es un negocio de productos, sino de personas, y debemos sostener las relaciones", afirma, dejando en claro que el contacto constante no es insistencia, sino presencia real.

Ese vínculo también se construye estando en los espacios correctos. Desde el rol del vendedor o emprendedor, Pablo sostiene que hay que salir a buscar activamente a quienes tienen un problema que nuestro producto o servicio puede resolver, ya sea en encuentros de networking, ferias, etc.". El contacto no empieza cuando alguien pregunta el precio, sino mucho antes, cuando se comparte un espacio, una conversación o una experiencia.

En los negocios digitales, el desafío es distinto pero igual de delicado. Pablo plantea que "tenemos que mantenernos en la mente de nuestro cliente, sin colapsarlo, pero sin soltarlo". Encontrar ese equilibrio es clave: estar presentes sin invadir. Por eso recomienda una constancia simple pero efectiva: "Una vez al mes hay que comunicarse con el cliente para que, cuando tenga un problema, piense en nuestra marca". No se trata de vender todo el tiempo, sino de recordar que estamos ahí.

Finalmente, Pablo invita a cambiar la forma en la que gestionamos la energía comercial. Muchas veces se pone demasiado esfuerzo en quienes no avanzan, mientras se descuida a quienes sí muestran interés. "A veces nos preocupamos muchísimo por esos clientes a los que les pasamos el precio y dejan de responder", señala, y propone una mirada más estratégica: segmentar. "Cuando tienes un volumen grande, tienes que dividir en clientes fríos, tibios y calientes… no tiene sentido recuperar los fríos cuando tengo a todo el resto". Entender que no todos van a comprar también es parte del proceso. Como él mismo concluye: "Mucha gente no nos va a querer comprar y los tenemos que dejar ir".

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Presentar una marca hoy ya no se trata solo de mostrar un producto impecable o una oferta irresistible. La audiencia busca otra cosa: quiere sentir que detrás de un logo existe alguien real. Julián Ocampo, fundador de Play For Fun y creador de la Escuela UGC, lo entiende como pocos. Su mirada parte de algo simple, pero profundo: las personas conectan con personas, y esa conexión es la que termina diferenciando a un negocio en un mundo donde todos compiten por la misma atención.

En este nuevo escenario digital, Julián asevera que la frontera que antes separaba a la marca personal de la marca comercial prácticamente desaparece. "Humanizar la marca es hacer que en redes sociales aparezca un ser humano para vender el contenido… Hoy se ven marcas comerciales humanizadas y hay negocios cuyas cuentas parecen de un influencer", sostiene. A partir de esa transformación, la presencia del dueño del emprendimiento (su forma de hablar, su energía, su historia) se vuelve un activo capaz de transmitir confianza y cercanía de una manera que ningún anuncio tradicional logra.

Pero más allá del cambio cultural, humanizar una marca también es una ventaja estratégica. En un entorno donde todos ofrecen productos similares, la diferencia real aparece cuando se conecta emocionalmente con la audiencia. Julián lo resume con claridad: "Humanizar una marca es una de las mejores herramientas… cuando uno humaniza una marca y logra una conexión con el público la gente te elige por sentirse a gusto contigo". Y es justamente en esa conexión donde una marca deja de competir por precio y pasa a competir por vínculo.

La autenticidad cumple un rol esencial en todo este proceso. No se trata de montar un personaje ni de copiar las fórmulas que funcionan en otros perfiles. Julián elige mostrarse tal cual es, y esa coherencia se convierte en parte de su valor. Lo explica con naturalidad: "Tenemos que presentarnos auténticos… Yo soy así en la vida real y lo muestro frente a la cámara. Eso terminó haciendo que la gente me quiera comprar a mí". Su contenido no solo entretenía: hacía que la gente sintiera que lo conocía.

Construir este tipo de relación no es inmediato. Requiere constancia y un enfoque que vaya más allá del corto plazo. "La construcción de una marca, donde la audiencia se vuelve fan, lleva dos años en promedio", afirma nuestro invitado. Ese proceso es el que transforma espectadores en comunidad y compradores ocasionales en seguidores que vuelven una y otra vez.

Detrás de su sistema, Julián parte de una observación: para conectar, primero hay que comprender cómo piensa y qué consume la gente. "La metodología que utilizo para construir marcas es observar el comportamiento humano. Llegué a la conclusión de que hay tres tipos de contenido que las personas consumen: el entretenimiento, el educativo y el emotivo", asegura. Y su fórmula se vuelve clara: cuando una marca combina estos tres tipos de contenido desde un lugar humano y real, deja de ser una opción más y pasa a ser una presencia cercana en la vida del público.

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